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Cada persona tiene habilidades y competencias que, en mayor o menor medida, les permiten ejecutar sus funciones laborales de acuerdo con los objetivos establecidos con su líder inmediato.
Aprovechar y desarrollar estas competencias se encuentra estrechamente ligado al éxito de una organización, ya que en la medida en la que los colaboradores puedan realizar su trabajo con calidad, agilidad y con el uso razonable de recursos, la productividad se eleva y, por tanto, las utilidades de la organización.
Para tener una métrica objetiva del trabajo de las personas, es muy importante el uso de la evaluación de desempeño por competencias, que permite medir la obtención y logro de las estrategias corporativas y, siendo un poco más profundos, conocer cómo ha sido logrado.
El término de “competencias laborales”, fue establecido por David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard en 1969, y lo definió como “La capacidad de desarrollar eficazmente un trabajo, utilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios, así como los atributos que faciliten solucionar situaciones contingentes y problemas emergentes”.
Las competencias de cada persona se encuentran sujetas a la suma de:
- Aptitudes: capacidades para poder ejecutar una función o su disposición a aprender.
- Personalidad: este rasgo ha sido adquirido y reforzado a lo largo de toda su vida y es naturalmente intrínseco a la persona.
- Actitudes: el tipo de conducta o estilo de comportamiento con el cual ejecuta sus funciones.
- Conocimientos: aprendizajes adquiridos a lo largo de su vida (teóricos y prácticos, derivados de la experiencia misma).
Existen dos grandes grupos de competencias laborales:
- Visibles.
- Destrezas: la forma en que una persona ejecuta sus funciones.
- Conocimientos: la información que posee acerca de las tareas.
- No visibles.
- Autoconocimiento: conciencia de la imagen propia de una persona.
- Personalidad: la esencia misma del comportamiento de un individuo y que, a su vez, se divide en:
- Capacidad: lo que permite al colaborador funcionar de manera efectiva.
- Temperamento: tipo de reacciones emocionales naturales de la persona.
- Dinámica: aspiraciones naturales de la persona, las motivaciones que tiene.
- Superficial: conductas inconsistentes que no definen a la persona.
- Fuente: conductas consistentes del colaborador que permiten predecir conductas esperadas.
El proceso de la evaluación de desempeño por competencias
Una de las responsabilidades primarias de gestión de talento consiste en alinear a todas las personas hacia la obtención de un mismo objetivo, establecer el ritmo de trabajo y asegurar que todos están remando en la misma dirección.
Esta alineación detona una serie de procesos entre los que existen varios componentes. Talento Humano se asegura de que todos los colaboradores persigan un mismo fin y, asimismo, determina un proceso de medición equitativo para todos.
Este proceso debe asegurar que se está midiendo lo que se hace, así como también la manera en como se hace, y no únicamente por sujetar los procesos a un concepto de ética, sino debido a que asegurar esos “cómos” proveerá a esta área de información crucial para detectar si el colaborador cuenta con los comportamientos alineados a los valores de la organización en la consecución de los objetivos.
Para medir el desempeño de las personas se debe implementar un proceso secuencial, donde el área de Talento Humano interactúa estrechamente con el colaborador y donde las etapas son distribuidas a lo largo del año para poder evaluar objetivamente el performance de cada una de las personas. Los pasos típicos son los siguientes:
- Definición de competencias. El área de gestión de talento desarrolla las competencias organizacionales de la organización, así como su definición, las comunica y se esfuerza porque las personas internalicen su significado.
- Objetivo estratégico global. El CEO, en conjunto con sus directores, definen la estrategia y objetivos globales de la organización. Una vez que están listos, son cascadeados a las unidades de negocio para que sus líderes puedan adaptar sus objetivos y dar soporte a un objetivo más grande y totalizador.
- Establecer objetivos. El colaborador, en conjunto con su supervisor directo, acuerda los objetivos propuestos para el ciclo. Estos deben ser bajo la metodología SMART (que, por sus siglas en inglés, aluden a ser Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes y Temporales). Adicionalmente, a esto se debe establecer cómo serán logrados, usando el decálogo de competencias laborales definidas por la organización.
- Revisión semestral. Aunque la revisión de avances en los objetivos se lleva a cabo generalmente cada seis meses, es posible adaptar la revisión a un trimestre. En estas sesiones se mide el avance, se corrigen acciones y se da retroalimentación al colaborador acerca de cómo va en la consecución de resultados.
- Revisión anual. Se realiza al finalizar el ciclo y regularmente el qué y el cómo tienen un peso ponderado por igual. Es en esta parte del proceso que el supervisor otorga una calificación que es validada por el líder del supervisor y suele tener una escala del uno al cinco o del uno al tres, siendo el uno inaceptable y el número máximo, sobresaliente.
Por lo general, la calificación obtenida en la evaluación de desempeño va ligada a una recompensa económica a la que se le denomina bono por desempeño y va ligada a los resultados de la organización.
Evaluación 360º, elemento que enriquece el desarrollo del colaborador
Este sistema es una herramienta que permite obtener información acerca del desempeño del colaborador desde distintos ángulos. Tiene una cobertura integral debido a que es aplicada a las personas que mayor contacto han tenido con el individuo y pueden expresar su punto de vista acerca de la actuación del mismo.
Este proceso generalmente se divide en dos etapas:
- Evaluación 360º. Es en esta fase donde el individuo es evaluado por todo su entorno y por sí mismo. Por lo general se comienza con una autoevaluación, posteriormente se aplica la evaluación desde el punto de vista del líder, los pares, subordinados, clientes internos y, en aquellos casos en los que aplique, incluso clientes externos:
- Autoevaluación: comprende su visión personal de las competencias propias y de la puesta en escena de las mismas.
- Supervisor: plasma sus comentarios con base en cómo percibe las competencias de su subordinado, detecta áreas de oportunidad y tiene la posibilidad de encontrar las brechas más importantes para su desarrollo, sobre todo con relación a los resultados alcanzados sobre los objetivos del periodo.
- Pares: da la oportunidad de brindar información acerca de cómo se interrelaciona el evaluado con las demás personas de su propio equipo.
- Subordinados: permite dar voz a aquellos liderados por la persona evaluada y así proveer información acerca del tipo de liderazgo al que están sujetos.
- Clientes internos: arroja luces sobre la manera en que el talento evaluado se desenvuelve con otras áreas a las que presta servicio dentro de la misma organización para la consecución de los objetivos globales.
- Clientes externos: establece el nivel de satisfacción por los resultados que logra el colaborador y, por lo general, se basa en el cómo de la actuación total.
- Retroalimentación. Es el siguiente paso del proceso. El colaborador se reúne con su líder directo y obtiene toda la información de lo que hizo bien, lo que requiere mejora, las competencias laborales en las que es fuerte y en las que necesita refuerzo. Adicionalmente, obtiene la retroalimentación de cómo es percibido por su entorno, sujeto a los resultados de su evaluación 360º.
- Plan de desarrollo. Entre ambos, acuerdan un plan de desarrollo para apuntalar las áreas de oportunidad que la persona tiene y, estipulando un plan claro para el cierre de brechas por competencias.
Los beneficios de aplicar la evaluación 360º son muchos, pero los principales son:
- El colaborador tiene la posibilidad de acceder a información importante sobre su desempeño y competencias.
- La retroalimentación proviene de fuentes anónimas, lo que se traduce en más transparencia y honestidad acerca de las respuestas.
- La asimilación de cada uno de los hallazgos, vistos desde un punto de vista más objetivo, le permite al evaluado observar sus fortalezas y áreas de oportunidad con mayor claridad.
- Establece un mecanismo de comunicación con el líder basado en hechos, no en especulaciones.
- Las necesidades de desarrollo se localizan con mayor facilidad y se puede hacer un plan concreto y personalizado.
Cierre de brechas por competencias en colaboradores
Una brecha de competencias es el hueco que existe entre las habilidades que tienen los colaboradores y las habilidades ideales que debe tener cada colaborador para cumplir sus funciones al 100%, según el modelo de competencias organizacionales diseñado previamente.
La continua permanencia de brechas en las personas puede desencadenar una falta de avance en la consecución de los logros de una organización o perder competitividad frente a otras compañías que sí están cerrando esos espacios en su talento.
Identificar las brechas es importantísimo para poder desarrollar los programas de capacitación y desarrollo que ayudarán a los colaboradores a ser mejores en sus habilidades.
Dentro de los beneficios del análisis e identificación de las brechas de competencias entre los colaboradores están:
- Un profundo análisis del estado de competencias en la totalidad de la organización.
- Ponderación de las habilidades existentes y la capacidad de las personas para poder aprender nuevos skills a través del entrenamiento y capacitación.
- Proporciona información acerca del perfil que en un momento dado se debe buscar adquirir para poder reforzar las posiciones en el organigrama.
- Brinda datos acerca de qué tipo de capacitación es necesaria y en qué detalles se debe invertir más recursos.
Ya hablamos del proceso de evaluación por competencias; ahora nos enfocaremos en el proceso sugerido para cerrar esas brechas:
- Priorizar los objetivos más importantes de la organización. Esto permitirá establecer los límites de dónde se quiere llegar y brinda un punto de partida al compararlos con dónde se encuentra ahora, para llegar a donde nos hemos planteado llegar.
- Definir las habilidades necesarias para lograr los objetivos. Esta información puede llevarnos a saber con las competencias con las que contamos y definir las competencias que necesitamos.
- Identificar las competencias laborales actuales de los colaboradores. Saber con precisión las competencias con las que ya cuenta nuestro talento nos ayudará a saber si las personas que desempeñan determinadas funciones están preparadas para desempeñar los cargos que habrán de llevarnos al logro de los grandes objetivos.
- Analizar las brechas de competencias. Aquí, es necesario comparar las que ya se tienen y las que hacen falta. Esto nos llevará a:
- Considerar ascensos para las personas que han demostrado competencias excepcionales y que califican para una posición que requiere mejora.
- Definir nuevos perfiles con competencias actualizadas acordes a los resultados, en caso de un nuevo proceso de contratación.
- El proceso de capacitación específico para desarrollar las competencias laborales que son necesarias para un mejor desempeño.
- Cerrar las brechas. Ya sea en el mismo talento, a través de la capacitación necesaria identificada mediante programas de desarrollo específico para fortalecerlas, o bien, en casos extremos, con nuevas contrataciones.
Nuevas formas de aprendizaje para el futuro
El proceso de evaluación de desempeño, las evaluaciones 360º, así como el análisis de brechas y su cierre, deben ser cíclicos y analizados cada año contra el año anterior.
Realizar estas mediciones nos proporcionará la certeza necesaria de si estamos ejecutando adecuadamente nuestros procesos de desarrollo y cierre de brechas, si necesitamos un rediseño del mismo o, en el peor de los casos, si debemos evaluar la posibilidad de una reestructura o desvincular a un colaborador que no ha mejorado su desempeño.
En muchas ocasiones hemos hablado ya de la importancia de la información que nos proporciona la experiencia de los colaboradores en cada momento de su vida profesional activa en la organización. Los datos obtenidos de este proceso se suman a ese valioso acervo que resulta muy útil en el momento de tomar decisiones.
No se debe perder de vista que, de acuerdo a Charles Jennings, un afamado experto en construir e implementar estrategias de aprendizaje para el desarrollo organizacional, lo mejor es que la formación esté en el lugar de trabajo; por ello, es muy necesario contar con mecanismos que fortalezcan o en su caso permitan fortalecer y adquirir nuevas maneras de desarrollar a nuestro talento.
Entonces, la búsqueda continua de nuevos modelos de aprendizaje que hagan más eficiente y rápido el proceso de desarrollo de las personas se hace cada vez más urgente.
Los profesionales del aprendizaje y el desarrollo se enfrentan a fuerzas de cambio cada vez mayores. Las nuevas tecnologías y el surgimiento de la Inteligencia Artificial tienen importantes implicaciones para la forma en las áreas de Capacitación y Desarrollo (CD) brindan servicios a sus partes interesadas y clientes internos.
Una nueva comprensión del poder del aprendizaje social e informal está influyendo en el papel que debe desempeñar la CD. Las crecientes presiones del liderazgo para que entregue valor tangible exigen soluciones nuevas y más efectivas.
La transformación digital está en la parte superior de la agenda de todos y está ocupando la mente y los recursos de Talento Humano.
No hay manera de permanecer sin hacer nada al respecto. Por ello, y para conocer más sobre las competencias laborales, te dejamos aquí debajo un ebook con más de 50 de ellas, aunado a los comportamientos que las demuestran y clasificadas según su aporte al teletrabajo o a la transformación organizacional. Descárgalo gratis haciendo clic en la imagen.
